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为锚定广晟控股集团“攀高计划2.0”股票的资金杠杆，风华高科积极践行广晟控股集团企业文化与FAITH经营理念，坚持行胜于言，紧扣“创新・精益”年度经营主题，深入推进P3全面质量管理。其中的6S提升专项聚焦系统改善提升生产现场管理，持续挖掘效益潜能，为企业高质量制造奠定坚实基础。

指标联动，构建6S管理新模式

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自今年4月起，风华高科运营管理中心统筹七家生产单位同时开展6S专项提升项目。该项目以Q（质量）、C（成本）、D（交付）三大核心指标为牵引，通过推进现场管理标准化实现降低库存成本、提升运营效率、提高产品良率，挖掘现场管理效益。

在6S 1.0阶段，重点通过整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六大模块的实施，初步建立了整洁、规范、有序的现场作业环境。进入6S 2.0阶段，则在原有基础上进一步深化，将各“S”与关键现场绩效指标直接关联，依托数据驱动评估改善效果，并系统输出专项改善课题以推动核心指标的达成：

“整理”阶段与成本指标相结合，通过清理非必需品、优化仓储，显著降低库存与场地成本。

“整顿”阶段关联效率提升指标，推行“三定”管理，强化目视化与标识系统，优化场地布局，提升作业效率及单位产出。

“清扫”阶段紧扣良率指标，根治“三源”（发生源、污染源和困难源）问题，结合设备自主维护与预防性保养，提升产品良率、设备综合效率。

……

这一系统方法构建了“指标导向-课题带动-数据反映”的持续改进机制，真正实现“向现场要效益”。

样板打造，树立标杆全面推广

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项目采取“试点—推广”的实施路径。各单位选取样板车间，依据6S 2.0标准流程进行系统打造，形成可复制的标杆模式，并横向推广至各车间。

01

整理2.0：

4-6月，各生产单位率先完成“整理2.0”样板区建设，共发现并整改问题939项，实现收益137万元。推广覆盖率超75%。

02

整顿2.0：

7-9月，各生产单位完成“整顿2.0”样板区打造。发现“不合理项”497个，现整改完成率达98.8%。围绕整顿指标支撑的效率提升课题共立项35个，已完成24项，预计收益达130万元。

目前，各生产单位已顺利完成前两阶段样板区评审与验收，并进入全面推广阶段，初步形成可复制、可持续的6S 2.0管理体系。

▲评审团交流

联合评审，互学互鉴共促提升

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为强化横向对标与经验共享，9月上旬，运营管理中心组织七家单位6S管理人员组成联合评审团，开展整顿2.0样板区实地检查与评分。经过交流现场改善成果、系统查阅6S管理相关文件与看板、对车间现场细致考察，评审团根据标准对各单位进行评分，最终，冠华、电感、端华和电子工程公司分别位列前四。

此次联合评审不仅检验了整顿成果，更搭建了一个跨单位交流平台。参与人员通过实地考察和深度研讨，汲取兄弟单位在改善实践中的优秀经验，为后续推广与提升提供了实践依据。

▲评审现场

亮点纷呈，改善成果转化为经济效益

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在整理与整顿阶段，各单位涌现多项创新实践，实现经济效益与管理提升双丰收：

冠华公司电子城沉积车间

通过分类处理废旧钢珠创造收益98万元；通过优化工单信息记录方式，节约低值成本、缩短操作时间，预计年节约10万元。

端华公司印刷车间

通过分区管理印刷项目、就近放置货架，减少员工走动与搬运时间，提高工作效能。

电感公司PIM车间

通过统一缩短绕线机绕线后的线头长度，预计年节约漆包线成本约21万元；并通过维修绕线机，显著减少漆包线掉落，节省清洁时间，预计年收益达11万元。

电子工程公司

通过优化洗桶区域布局，提高周转桶数及洗桶机设备利用率，预计年收益达2万元。

先华公司

通过对车间闲置零配件进行有效利用，对线边仓按布局整合各类物料，提升空间利用率。

利华公司

通过清理不良材料，腾出空间7.2㎡、压降存货50余万元。

正华公司

通过改造机台，改善“三合一”位置助焊剂飞溅问题，预计年收益达6万元。

▲焕然一新的生产车间

强化6S管理

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下一步，风华高科将持续推动“整理2.0”与“整顿2.0”的横向展开，并启动“清扫2.0”样板区建设。公司将进一步凝聚全员改善共识，深化6S管理与企业经营的有效融合，以持续改善的现场管理实践，构建起一套标准化、可视化、可量化、可持续的精益管理体系，为生产运营持续赋能，助力公司实现高质量发展。

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